Egy KKV vezetője hetek óta halogatott egy döntést.

Elsőre egyszerűnek tűnt a helyzet: ki kellene választani, hogy a cég egy új ügyfélszegmens felé nyisson-e, vagy inkább a meglévő működés stabilizálására fordítson több figyelmet.

Információból nem volt kevés. Voltak számok, ügyfélvisszajelzések, kollégáktól érkező vélemények, pénzügyi adatok és megérzések is. Mégsem lett tisztább a kép.

Minél többet gondolkodott rajta, annál több szempont jelent meg.

Rövid távon az új irány bevételt hozhatott volna. Hosszabb távon viszont kockázatot jelentett a csapat terhelhetősége miatt. Szakmailag izgalmas volt a lehetőség, szervezetileg viszont még nem voltak készen rá. Vezetőként növekedni akart, emberileg viszont nem szerette volna tovább feszíteni azokat, akik már így is sokat vittek.

Egy idő után már nem az volt a kérdés, hogy van-e elég információ.

Hanem az, hogy mihez képest kellene dönteni.

A célok összecsúsztak. A szerepek keveredtek. A rövid és hosszú távú szempontok egyszerre nyomtak. A döntés következményei pedig nem ugyanazokat érintették ugyanúgy.

Ilyenkor egy újabb szempont már nem feltétlenül segít.

Sőt, gyakran tovább sűríti a helyzetet.

---

Döntési elakadás esetén érdemes nem azonnal a választ keresni, hanem először a döntési helyzetet rendezni.

Gondoljuk át az alábbi kérdéseket:

• Mi a valódi döntési kérdés?
• Milyen célok versengenek egymással?
• Mi rövid távú szempont, és mi hosszú távú?
• Melyik rész szakmai kérdés, melyik szervezeti, és melyik személyes érintettség?
• Kit érint közvetlenül a döntés, és kit közvetetten?
• Mi az, ami biztosan tudható, és mi az, ami feltételezés?

Amikor ezek szétválnak, a helyzet már nem egyetlen nagy, nyomasztó döntésként jelenik meg, hanem áttekinthetőbb döntési térként.

A cél nem az, hogy minden bizonytalanság eltűnjön.

Hanem az, hogy világosabb legyen, milyen irány vállalható és miért.